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强大的组织保障能力是供应链作战的基本物质条件

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发表时间:2022-06-10 09:06

强大的组织保障能力是供应链作战的基本物质条件

程晓华

2022-6-6

2009年10月我还在伟创力工作的时候就在e-works上发表了一篇文章叫《3P管理-管人、管事、管业绩》,2021年的10月,我又发布了《再论供应链之3P管理》的文章。我在这两篇文章中反复阐述的一个基本观点就是,供应链管理流程(P1, Process,事、流程)决定供应链管理组织(P2, People, 人、组织),而绩效(P3, Performance, KPI)则是流程与组织有机结合的自然产物,即P3=P1+P2。

关于这三者的关系,我在《制造业全面库存管理》里面也有大量的论述。

我在这里想重点谈谈P2,即供应链管理的组织问题,而这个问题包括如下几个方面:

1.    P2的组织形式

2.    P2里面的人

3.    P2 的纪律问题

这三个问题构成了供应链管理的组织保障能力问题。

我们通常所讲的P1-供应链管理流程都是指SCOR(供应链管理运作参考模型),SCOR说供应链管理就是计划、采购、制造、交付与退货,后来又加了一个所谓的“使能者(Enabler)”,类似IT、风险管控等。

P1决定P2,所以P2的主要角色也就包括计划员、采购员、生产控制、物流管理,可以再加上IT(譬如有些公司设置的ITBP等),就这么简单,这没有什么好讨论的,因为这是所谓的业界最佳实践(BestPractice)。如同麻雀虽小,五脏俱全,说的就是再小的公司、再大的公司,从供应链管理角度,它们的组织形式都是一样,都有大脑(计划),都有胳膊、腿(采购、制造、物流等),都要能吃进去,还要能吐出去,吃多了,吐不出去,那就是一肚子废物(呆滞库存),人是如此,麻雀也是一样,其他的畜生也都差不多。

所以从大的方面讲,单纯P2的组织形式问题是没有什么好讨论的。

但是,如果与P2的第2个问题结合,即组织形式+人,则问题就稍显复杂。

我这些年辅导了很多业务增长比较快的公司,他们的一个典型特点就是客户、产品及业务量增长很快,组织架构膨胀极其迅速,而新成立的BU(业务单位)都哭着喊着要有“自己的供应链管理组织”,理由是“业务长们能负全责”,但问题是,在供应链管理方面又找不出几个有知识又有成熟作战经验的(Knowledgeable & Experienced)老兵,结果就出现了大量的类似战争年代的“娃娃团长”,而他们带领作战的当然就是“儿童团”了。这样就导致一个很明显的问题:如果是一个或几个老兵带领几十个、几百个娃娃突围,或许可能会成功,娃娃们生存的几率就很大,但如果把这些娃娃们都分开了,让一个或几个稍大点的娃娃带着一群小娃娃突围,那你觉得他们会成功吗?更大的问题是,那些“业务长”们也都跟那些娃娃团长差不多,在管理上基本都是些“瓜娃子”的水平。

你就可以想象那些被分到各个BU的娃娃们的命运了。

第三个问题就是纪律问题。

毛主席早就明确地提出了“加强纪律性,革命无不胜”,啥意思呢?

有了铁的纪律,那就是团队,否则就是团伙。

供应链是从客户的客户到供应商的供应商,牵扯到无数的人和事,如果没有铁的纪律约束,那么这条链子就很容易被对手斩断!而要维护这个纪律,SCOR说的那个“你”就是关键!

如果“你”自己都做不到令行禁止,那你凭什么去服务客户、指挥供应商?

观察一个公司在供应链管理方面是否有纪律,你就看他们开会、散会是否准时,会议过程中是否有人“开小会”就清楚了。

所以,供应链管理的组织形式很重要,而形式与人的结合非常关键,合适的组织形式与有知识、有经验、有纪律的人的有机结合是供应链作战的基本物质保障。

【供应链管理人员的“三有”:有知识,有经验,有纪律(Knowledgeable, Experienced and Disciplined ,KED)】

作者程晓华(JohnCheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》、《首席物料官(网络)》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析(2022年1月已经上市,京东、当当网等皆有售)》著作者,邮箱:johnchengbj@126.com   TIM订阅号:ITOOTD